作者与TPM的故事

1988年秋，作者受所在部门推荐，代表公司引进TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）管理，当时在对TPM完全生疏和对岗位调动等不确定的情况下，毅然做出了尝试新工作挑战的决定。

为学习TPM知识，作者到日本JIPM和丰田公司进行了几十次研修，并坚持研究美国和德国等先进设备管理经验，不断探讨TPM活动的引进方案。当时面对的是下属多个产业约9千多人规模的集团公司，引进新理念并不容易。

为响应正式引进TPM的号召，公司随即组建了TPM推进办，并为学习TPM思想聘请了国内外专业咨询师。公司对各阶层人员进行导入教育，活动的第一步是通过TPM典型的重叠小组活动方式，开启高管TPM体验样板活动。即为使公司经营管理者正确理解TPM，并确保后期TPM活动中的指导、支援、评估等能力，让其首先亲身体验TPM样板活动。由公司部门负责人组成的样板组织，在为期6个月的自主保全1～2 STEP活动中，取得了意想不到的效果。同时，各部门负责人以身作则，到现场亲自查找并改善不合理行为，给现场工作的一线管理者以及员工留下了深刻印象。

TPM作为理论（20%）和实践（80%）相结合的体验科学，样板组织活动的学习和体验，成为全面开展TPM活动的重要基础。在学习样板活动经验的基础上，确定中短期总体规划（TPM Master Plan），并任命各部门TPM专家，划分出200多个小组完成TPM活动。在一切准备就绪后，全公司参与并进行正式的启动仪式，从而开启全面的TPM活动。

活动过程主要围绕着维持、改善以及分为各阶段的诊断方式，通过全员意识，按照既定设计方案，克服重重困难，完成一期战略自主保全的7个STEP活动。特别在技能要求较高的4 STEP阶段，又划分出4-1到4-6 STEP的6个阶段。通过细分并结合技能培训场地的运营方式集中开展技能培训，使岗位操作者熟练掌握设备和流程，取得了显著的技能提升和成果改善。同时根据8大支柱基本思想原则，与其他创新活动（6 Sigma、IE、VE、TPI等）相结合，更加深入地开展各大支柱活动。

公司从1996年开始向德国、巴西、匈牙利、马来西亚、墨西哥等海外工厂推广TPM活动。全球化推广时，首先要考虑各地文化差异，在尊重当地文化的原则下相应调整活动内容，这在向海外工厂推广TPM活动中起到了关键作用，并为后期整个集团迅速提升制造竞争实力，发挥了重要作用。

2000年以后，在瞬息万变的经营环境下，为提升TPM活动灵活性和趣味性，公司自创出新理念，并提出实现TPM的新目标，把活动内容升华为更加体现经营成果的方面。TPM活动的成功不仅给公司带来经营成就，让公司在社会上也得到了很高的评价和认可。

2002年，作者在中国深圳三星SDI革新部工作期间，重新完善了公司经营革新活动体系，并组建新的TPM专家队伍，加大投入培养TPM活动现场指导能力。自主保全活动进行到4-3 STEP以后，开始转入自创Pro TPM、TPM与6 Sigma相结合的更加活跃的创新活动，当时参与革新的很多管理者和TPM专家现已成为活跃在各行业的高层管理者和核心人才。

2008年，作者成立企业经营咨询公司。对包括华为在内的多家知名企业提供咨询服务。同时，在各界人士长期以来的支持下，作者也学习和积累了很多工作经验。

总而言之，TPM活动使提供产品的企业以“完美的产品在理想状态的设备上，用节约型的方法，由受过正规培训的员工生产”作为目标，不需要额外管理也能够维持企业正常运营。因此，TPM活动是提高企业竞争实力的系统化手段，也是强有力的执行工具。

参与本书编写的还有张龙星，在此一并表示感谢。

朱荣允