摘要：深圳市质量大讲堂第十期专题讲座
深圳市质量大讲堂第十期专题讲座：
韩国三星的质量经营
由深圳市质量协会主办的深圳市质量大讲堂第十期专题讲座于2010年12月2日下午在深港产学研基地大楼一楼报告厅开讲。深圳市质量协会会长李榕出席本次讲座并向演讲嘉宾颁发深圳市质量大讲堂第十期专题讲座演讲证书。来自我市企业高层领导和质量工作者近300人聆听了本次讲座。
深圳市质量协会秘书长刘万涛主持本次讲座。
主持人开场语：
本期深圳市质量大讲堂专题讲座的主题是：“韩国三星的质量经营”，担任本期讲堂的演讲嘉宾是韩国知名企业质量经营管理专家朱荣允先生。
中国有句古话叫创业艰难，守业更难，得江山容易，坐江山难。这句话在我们当今的企业中受到了普遍的应验。在当前经济全球化的大环境下，企业面临着前所未有的挑战和机遇，企业间的竞争已经开始由市场竞争慢慢转变为产品质量的竞争。也就是说，我们的企业占领了市场，并不代表你能守住市场。能否守住市场，最终还是质量说了算。那么，如何保证产品品质或提升我们的管理质量，寻找一条基业长青之路，是我国乃至世界企业面临的共同话题。
韩国三星公司的变革与创新的质量经营模式，一直是亚洲企业学习的标杆和典范，韩国三星公司的质量经营模式或许对我们的企业有所帮助，为帮助我市企业掌握应对问题的方法，了解世界500强企业，在质量经营上的独特的理念和举措，深圳市质量协会特举办以“韩国三星的质量经营”为主题的专题讲座。
今天我们很荣幸邀请道韩国知名企业质量经营管理专家朱荣允先生为我们做专题演讲。朱荣允先生曾在韩国和中国三星集团工作28年，领导推进经营革新活动，期间为韩国经营革新活动发展做出的贡献得到广泛认可，曾于1999年荣获韩国产业资源部长官大奖，2000年荣获韩国全国小组发表大会总统奖（金奖），2006年荣获韩国国务总理奖，以及获得中国全国 6Sigma优秀奖。出版《经营革新与TPM》，《精益生产》，《6Sigma与TPM的协调》等多部专著。
请大家用热烈的掌声有请朱荣允先生为我们做“韩国三星的质量经营”专题演讲，同时，掌声有请郑熙权先生为我们做韩文翻译！
朱荣允先生：
大家好！我是朱荣允，我本人今天短暂的时间内跟大家一起见面，我本人非常高兴也非常荣幸。虽然今天这个时间比较短暂，但是尽量互动交流，希望对大家有所帮助。我平时跟人说话用中文讲的，但是因为今天是比较重要的培训交流，一定要把我的意思正确的传达给大家，所以今天用翻译给大家介绍。明年开始我有个目标是用中文给大家介绍，所以现在每天都在学习中文。我这周一去过太钢，当时主要培训了六西格玛设计的培训，太钢已经做了5年的六西格玛，现在他们根据（DMAIC）发展到（DFSS）。
我本人的介绍再简单补充一些，我本人在三星大概做了28年的工作，在28年当中，大概24年时间参与经营革新方面的工作，大家都知道三星的新经营活动，我当时从新经营导入初期开始跟踪参与三星整个经营活动，其中在深圳的三星（SDI）做过5年的经营革新部长。（PPT）从这个图可以看出我大部分时间主要开展的是与经营革新相关的工作。根据这个经验，我把我28年的工作经验为了给中国企业的竞争力提升做贡献，所以08年1月份成立（新风）企业管理顾问公司。
《孙子兵法》在座各位非常熟悉，其实我们都知道我们的竞争对手在哪里吧？而且我们都知道这个行业的第一位是谁。我想问一下，我们跟我们的竞争者比较，我们的有优缺点在哪里？我们都清楚吗？必须要知道。如果不清楚，从现在开始也不晚。比如我们的竞争对手的优势和缺点在哪里，我们的优势和缺点在哪里，如果我们正确了解竞争对手的的水平、战略、优缺点，那我们百战百胜。
今天用短暂的时间给大家介绍三个方面的内容，首先给大家讲变化与革新方面的内容，第二方面是品质经营方面的内容，第三部分会给大家介绍一下三星的经营革新是怎么开展的，介绍一下案例。我尽量以短暂的时间给大家介绍一下各个知识的内容。
21世纪到第10个年头了，而且今年快结束了，2011年快到来了。21世纪叫什么时代？数码时代或者叫无线竞争和客户趋向和变化与革新的时代。大家能认同这个内容吗？客户的要求是不是在不断提高？我们各位的企业也是，从20世纪的模拟时代转变到21世纪的数码时代，最重要的是数字。
我们都知道，现在全球的金融危机还在持续，但是只有中国的竞争力在不断增长。像欧美包括欧美很多企业在面临金融危机，而且在持续。今天我在的企业是非常优秀的，但是我不知道哪一天会落入到什么情况，谁都不能预测。可以这样讲，未来5年的变化比过去100年的变化更大。大家能认同吗？这个变化速度非常快。可能在座各位有很多从事电子行业的同事，电子行业的速度是最快的。根据这样的速度变化，如何克服金融危机和经济危机？各种企业应该都有不同的方式克服危机。很多企业都面临危机，（PPT）这个数据当时统计的时候，世界级的金融危机大概是10年左右的时间，而且创业后30年内80%的企业在消失。我们看看大约100年前，美国100名大企业中现在留下的只有18家企业。韩国呢？40年之前的十大集团现在保留的只有3家。想问一下大家，中国企业的平均寿命大概是几年？3年、6年。有没有其他的意见？大家踊跃举手回答一下。其实这个没有标准答案，最近在报纸上统计的好像是两年半。我每次做这样培训的时候会用提问的方式问大家，一般大家都答很对。我们怕什么呢？这个时间越来越在缩短，去年听说是3.5年，今年又达到2.5年了。大部分企业不到两年半就倒闭了，这个现实非常严重。在座各位的企业应该是怎么样的？基本上应该是10年以上，所以说在座各位的企业是非常优秀的企业。
（PPT）这些企业是怎么样的？大家都非常熟悉的百年老店，甚至快到200年。我们看一下这些企业的共通点是什么，它们有什么特点，为什么它们生存这么长时间？答案在下面。21世纪生存的企业不是规模大的企业，什么样的企业才是优秀的企业？不断的变革和感动客户的企业才能生存下去。（PPT）看一下这个数据，这个是我们都非常关注的全球500强企业，由于空间不够，只记了500强的前10大，我们看一下，其中有几个中国企业？有5家中国企业，非常优秀。猜一下，以前我工作的三星从规模来讲它的排名第几？32。大家猜一下从利润率角度三星排第几？排名第14位。当然一个企业的规模也是很重要的，更重要的是利润率，要有利润的企业。现在很多企业通过经营革新活动来保障更多的经营利润。
问一下在座各位，以前有没有听过经营革新这个单词？我想大家非常熟悉创新，其实创新和革新非常接近。革新前面为什么加经营这个词？说明经营革新的目的，所有的范围包括经营方面的领域，就相当于经营方面的所有领域都要变化和创新，它的目的是要打造一个超一流企业。而且经营革新不是一个个人活动，应该是全公司全员参与的活动，才能得到成功。想问一下大家，经营革新活动难不难？为什么难？原因是什么？改变很难是吧？是的，因为我们心态都一样，大部分人抵触变化，但是喜欢变化的人时时刻刻都在变化。我们这个时代即使抵触变化，如果不做变化，根本生存不下去。刚刚我们看到，中国企业平均寿命只有两年半时间，为什么大多数企业只到两年半时间？因为他们抵触变化、不愿意变化，所以导致失败。变化中最代表的是什么？老鹰论。《老鹰的重生》这本书都看过吧？老鹰可以活到70岁，但是它活到40岁的时候会做一个重大的抉择，为什么？老鹰到了40岁它的爪子老化，它的羽毛、爪子都会迟钝，无法抓东西，而且没法飞翔。更可怕的是它没法攻击它的对手。在这个时候，如果老鹰不变革，它就白白等死。大部分的老鹰会怎么选择？变革。它会飞到一个山崖边把迟钝的喙撞向岩石，非常痛苦，流血很多，把整个喙拔掉，长出新的喙，然后用新的喙把所有的羽毛拔掉，需要很大的痛苦是吧？这个老鹰经过半年的时间会重生，再活30年，可以活到70岁。这个活动叫什么活动？跟我们的革新活动非常接近。如果我们痛苦，不想做变化的话，只能活到40岁。如果我们把痛苦战胜的话，可以再活30年。
经营革新可以这样理解，以前我在三星工作的时候提这样一个口号，革新不是做好和做不好的两个选择问题，是不变则死的生死抉择问题，要变化，通过精神和意识开展革新。我经营革新再展开一下，如何把我们的价值创造出来？增值出来？要增值的话，首先要以最低的投入，中间重要的是流程。经营革新的目的是什么？可以这样理解，以最低的投入进行流程优化，创造最大的产出。比如说我们公司有两条一样的生产线和设备，根据不同的流程，它的产出肯定有不一样，最下面就可以这样假定，产品的质量、流程的质量、经营和员工的质量提升，经营就可以获得成功。
经营革新的最终目标是要打造一流企业和员工。要打造一流企业，各个部门都有相应的工作，通过信息的优化创造出最低限的质量成本，通过我们的经营革新活动把我们的公司打造成世界一流的企业，这是它的最终目标。
（PPT）这个数据可能不同的企业有所不一样，但大部分企业的平均可以这样解释，正态分布，热性的追踪者大概占5%—10%，还有顽强的仿制者占5%—10%，大部分人是不吭声、无所谓。我们的主题是什么？我们把热性追踪者的比例要不断增加，这才是我们经营的目的。
我想问一下大家，我们公司对革新的关心度是怎么样的？都非常重视吗？觉得公司非常重视革新的请举手。我们都知道，很多企业还是对这个活动不关心，肯定有很多原因导致，其中一个很大的原因，每天要照顾很多杂事，没有时间，所以革新不是最优先的，把它排除掉了。还有不清楚具体的方法做这个活动，或者是对变化没有信心，怕变革。如果我们不做革新会怎么样？一旦到了危机，没法克服危机。还有就是对自己的发展没有帮助。
企业为什么重视革新？原因是什么？最终目的是行业第一位。面对危机，要有克服的能力。第三的部分非常重要，我们不要满足现在100块钱的利润，我们的目标是要赚取更多的利润。（PPT）这个图大家都看过是吧？应该比较熟悉吧？左边这个图非常安逸，它不知道正在加温，如果它没感觉到变化，最后会怎么样？死掉，烫死了。但是我们看右边这个青蛙，它对变化非常敏感，非常擅长变化。这就是我们现在面临的经营环境，环境是恶性的，有很多变化，说明什么？人也是一样，必须要时时刻刻应对变化。
（PPT）看一下这个数据，中国的GDP越来越增加，去年中国GDP是第三位，购买力占全球的第二位，中国今年上半年终于达到全球第二，已经超越了日本。我问一下大家，中国大概多长时间可以达到第一位？需要多久？10年吗？应该是不久的将来。中国从国家的角度来说非常强大。再反思一下中国的公司有没有这样的强大？我本人在中国辅导企业的时候总结出这几方面的问题，大部分企业都面临这样的问题，很多企业都因为这样的问题非常苦恼，不知道怎样解决。在座各位的企业有没有面临相关的问题？可能有的企业有其中5个相关的，估计大多数企业都面临着类似的问题，可能程度不一样。我想问一下大家，为什么同样的问题在不断再发？原因是什么？应该有很多原因是吧？我估计最大的原因就是我们对品质不良解决方面的技术和方法不当。但是更重要的是什么？我们的标准化没做好，所以不断再发。一会儿会用案例里给大家介绍一下品质不良的重要性。企业要获得成功，必须要管理两个东西，变化管理和革新的方法，特别是我们的管理者要不断给员工强调变化管理，同时我们要不断的充电革新的方法论和工具。
决定变化的100个企业当中，实际执行的没有几个，大部分企业失败的原因是没做变革管理。我们对成功企业和失败企业经营方面的问题的调查结果，成功企业是这样的，最高领导者占最重要的地位。我们分析一下，为什么这个活动失败？最大的问题是抵触变化，这说明什么？大部分企业都不愿意变革。希望在座各位都是领导，回去以后要不断强调变化的重要性。我们一般是这样的，以这个公式推行经营革新，肯定会得到成功。首先是什么？从对自己的否定和危机感出发，如果我们满足现在的状态，没有空间去改善，所以必须要否定自己。可以这样理解，现在工作的90%都浪费了，需要改进。还要树立一个明确的阶段性目标，力求完美，而且各个环节要协作、全程参与，从而把抵触势力打败，这个活动才能获得成功。大家都知道，现在很多企业会做出经营战略的梳理，通过启动大会的形式把这个活动开展下去，而且最高者每天会跟踪革新活动的过程。当然这个活动短期的目标很重要，长期的目标更为重要。
现在很多人把革新活动当成额外的负担，不当成本职工作，其实这个活动就是一个本职工作，要达到这样的时间状态，当然需要时间，不是一天两天能做到的。优秀企业的干部一天8小时当中，80%的时间投入改善经营革新活动，希望大家以后不要把经营革新当成额外的负担，当成我们的本职工作来看待。而且干部们要以身作则，先行推行变化。可能有人经常说这样的话，为什么必须要革新/变化呢？大家不要害怕，有些人反对害怕，大家首先要听取反对者的意见。
在经营过程中要生存下去，要满足几个方面的条件，其中最关键的是要培养人才，而且要创建优秀的企业文化，如果通过经营革新阶段性的目标把这些问题全部解决，最后会产生自生力量，什么问题都可以解决的自生力量。
第一部分的最后一页给大家简单介绍一下，我们要有战略性思考，要满足战略性思想需要有三个条件，首先要有长远的视觉来看问题，而且不要光看单方面的，要多方面的角度看问题，还要观察问题的本质和核心。这时候向大家提一个问题，我们互动一下，假设在座各位都是公司总经理，各位公司的总经理经常下现场，而且必须要时时刻刻去现场看问题。比如举这样的案例，总经理下现场巡检问题的时候发现了问题，比如这是工厂，总经理管的范围最大，他下现场巡检的时候发现一个问题点，这个工程有很多设备，总经理发现了有个设备在漏水。当然这里面肯定有个负责人，我们作为总经理的话，首先该怎么处理？大家把你们各自的想法回答一下。首先怎么处置？
回 答：先关掉。
演讲嘉宾：还有没有其他的意见？大概答对了90%，剩下10%还需要再完善一下。刚才那位讲的非常好。
回 答：先找原因。
演讲嘉宾：这应该是后续的事情。因为时间关系，给大家简单介绍一下这个问题，首先把这个区域最高负责人叫过来，经理过来了跟总经理面谈，然后总经理怎么办？我们可以这样理解，总经理管的是整个公司，但是这个经理只负责这个小小的区域，总经理都发现这个问题了，为什么你作为一个经理都没有发现这个问题？最大的问题是管理漏洞。怎么办呢？按理说应该是这个部门的负责人先发现问题，但是总经理先发现了。他的结论是什么？你作为部门的经理，为什么不管理自己的区域？这是最大的问题。这个漏水现象不重要，只是结果而已，重要的是他没有管理过程。首先要有意识，管理漏洞这个问题要曝光，这是最关键的。其实这个处理方法很简单，把水龙头关掉就行了，但是不解决根本问题，还会再发生。最大的问题是这个部门的直接负责人管理不当。这个部门负责人下面还有班长是吧？但总经理肯定不会跟班长说这个问题，一定是找这个部门的直接负责人。总经理会这样，让经理回去写对策。后来经理通过讨论给你报告对策，总经理看对策，如果不满意再退回，为什么退回？总经理为什么把报告退回让他重新写？他的判断标准是什么？总经理凭什么判断这个对策没有可行性？如果按照这样的方法下对策，还会再发生，那个对策不是防止再发的对策，所以退回去。这说明什么？如果按照这样的方法下对策，肯定会再发，因为他没找到根本原因。后来再度研究找出对策，再给总经理报告，总经理看了之后还是不行，再退回去，有几次这样的事情。漏水现象很小的问题，一个结果而已，最大的问题是部门经理的管理漏洞。还有，谁都会犯错误，但是不能错两次，所以必须要重视再发，防止再发现象。刚才讲了，问题的本质很重要，把本质弄清楚。
从这个角度再看一下客户满意经理是什么样的？包含如下三个方面的内容，首先看我们的产品能不能给客户价值，比如我们的软件、硬件，甚至最近非常重视产品的设计。当时我在香港报纸看到一个这样的新闻，当时香港报纸调查亚洲100强品牌，大家知道亚洲100强第一位是谁？三星电子。去年丰田是第一位的，今年逆转，三星电子是亚洲100强第一位。这里面非常重要的核心是什么？产品的品质当然很重要，还有跟客户的关系非常重要，甚至最近非常重视企业形象。这说明什么？客户不仅看我们的产品质量，还要看我们的服务，还要看我们的企业文化。
大家以前应该听过1：7：100的法则，我们看一下最佳的状态是什么？不制造不良品。其实我们已经导致了不良品，这时候如果发现缺陷，需要解决的时间，1分钟的时间，而且花了1美金的损失，但是我没发现，把它流到最后一个工序，最后一个工序需要10分钟的时间，更可怕的，这个不良品流到客户线那里需要100分钟的时间甚至100美金、1000美金的损失。还有一个法则叫ten、ten、ten法则，重新找回已经失去的客户需要多长时间？10年时间。为什么这样？现在这个时代是信息化时代，比如说我们公司品质不良，通过网络传播到全球，非常快的速度，没法隐瞒。最近最典型的丰田召回案例就是这个问题。客户非常冷酷、非常严格，而且他的欲望非常强，他要求最低的成本、最高的品质、最佳的服务，而且他的要求是持续的要求，因此我们要时时刻刻对客户关注。
（PPT）大家看这个图片，大家都看过《泰坦尼克号》这个电影是吧？这个案例很有意思，提个问题，泰坦尼克号为什么沉没？有一个核心原因。
回 答：设计错误。
回 答：品质不好。
回 答：一个螺钉。
演讲嘉宾：非常准确，一个螺钉。看一个这个问题，首先它的背景，泰坦尼克号是当时最大、最豪华的轮船，它的重量是46320吨。我以前在三星重工业造船厂工作过，所以对轮船非常了解。这个轮船死了多少人？1513人。为什么死了这么多人？当时一共搭乘的是2200人，这个轮船不是一瞬间沉默的，2小时40分，比较缓慢。花了这么长时间，只救了几个人，这是很大的疑问。当时谁讲了救生艇问题？这些都是原因，第一个是没有标准或者没有操作流程，这说明什么？首先要有标准。第二个是未遵守法律法规，救生艇无法满足所有人员，想象一下，当时救生艇有限，很多人都想搭上救生艇，拼命挣扎，当时船上没有准备那么多救生艇，这也是忽略的一个很大问题点。第三，以前大家都以为轮船是被冰山撞击沉默的，后来1998年美国国立标准学院调查结果的最终原因是什么？刚才那位讲的铆钉，铆钉是不良品，钢板裂开掉了，可以这样讲，泰坦尼克号是被1块钱的不良铆钉给弄沉默的。可以这样总结一下，这是代表性的TQM的失败，首先它的步骤和方法很大的问题，第二标准化有很大漏洞，第三是检查和确认不到位，结论是没有重视基本，忽视了微缺陷。为了提高品质，现在很多企业要推行TPM，TPM非常重视微缺陷，把小小的缺陷全部挖掘出来并改善。所以，品质对一个企业来说就是公司存在的基础。可能大多数人都是在品管部或者质量部工作，我们都很清楚，质量的范围很广。
简单看一下客户满意的品质革新的七个要点，首先我们通过QFD的方式把质量工程展开，把消费者想要的东西调查出来。以前大家都接触过QFD吗？品质功能展开，它的最关键是什么？标准客户的需求，到底客户有什么需求，然后把客户的需求正确的反映到我们的产品设计里面，这是它的关键。对品质功能的展开叫QFD，也就是说把客户要求的品质结合到我们的生产线、我们的设计里面。（PPT）看这个饼图，先产品研发最大的问题是什么？市场分析不够，对客户的分析。QFD分成这几个方面的，设计阶段、零部件阶段、工程阶段和生产阶段，都有相关的QFD，而且把客户的要求反映到我们的产品中去，把设计特性反映到我们的零部件中去，再把零部件的特性反映到我们的工程里面，然后再把工程条件反映到我们的生产条件，通过这种方式把客户的需求不断的反映到我们的产品中。QFD就像房子一样，首先有客户的需求，然后有品质特性，我们看的是品质特性和客户需求间有什么相关关系，而且跟我们的竞争对手比较一下品质怎么样，这是最典型的QFD的过程。（PPT）这是一个打印机，首先我们看一下，纵坐标是客户的声音，横坐标是把客户要求的品质转变成我们的技术语言、品质属性，通过这个把相关的关系打分，打分之后分数最高的作为重点解决，而且把它反映到产品设计里面。
还要做好供应商管理，每个公司都有供应商，想问一下大家，我们公司有没有专门的供应商指导团队？这是非常重要的。第三个非常重要的是标准生产品质管理，这个在后面讲的时候具体跟大家讲解。第四个防灾要做好。现在面临很大的问题是人的流失率很高，新员工很多，员工犯错误，即便犯错误，不要把他流失，这样的措施叫防灾。第五个是标准问题。第六个是防止再发的改善。最后一个是质量成本的控制。如果我们把这几个问题重视起来，对企业来说有很大的帮助，而且这七个方面必须要认真学习。
我们车间有很多顽固的不良，什么叫顽固的不良？不断的重发，很难解决，改进它，第二天又发现不良，非常顽固，我们对顽固的不良也有这方面的流程来改进，需要这几个方面的流程，首先要擅长控制管理，这个和一般的走势图不一样，管理图必须有管理上线、下线和中心线。第二是管理项目要挖掘出来，一会儿给大家介绍管理项目的问题，比如通过什么样的管控点把不良率减少；第三是客户的规则和我们的规则一定要一致。第四部分是很多问题都是测量仪器的问题，测量仪器没有校正，学六西格玛的应该都比较了解MSA。最后要改善什么？核心的问题。如果彻底按照这样的流程去改善，顽固的不良也可以得到改善。
想问一下大家，品质问题也有小的问题导致的，或者是大的问题导致的，一般小的问题或者不起眼的问题通过车间小组的方式把它解决。今天听秘书长讲质协通过QCC活动发表大会把QCC活动传播，QCC活动要求全员参与，不是个人活动。以前我工作的深圳三星，大概是2500名员工，2500名当中有1700名是制造人员，大概有250个QCC小组。三星已经做了很长时间的QCC活动，非常重视，现在还在做。我想问一下大家，为什么非常重视这个活动？它的核心在哪里？可能每个人对QCC的看法都不一样。我们的产品品质取决于谁？工人的手，工人的手取决于我们的产品品质。另外，工人并不傻，他都知道产品的问题在哪儿，原因都狠清楚，只不过不说出来，而且他还知道对策，但是大部分老板把工人当成机械设备看待，这样很可怕，所以我们不能把工人当成机械或者作业者，我们应该通过QCC活动把作业者转变为改善者。其实我们的工人很聪明，他大脑里装很多东西，他不是单独的机械或作业者，关键是我们没给他机会充分挖掘出来，只要我们给他氛围，我们车间的问题就由我们的工人改善，而且他们遵守标准。大的品质问题谁来改善？干部们改善，小的问题工人们改善，我们应该有这样的体制。这个大家都很熟悉，QCC的12个步骤，还有QCC具体的手法，品管活动当中最基础的7大工具，这些工具必须要掌握，关键在每个结点要利用适当的工具，这个很重要。7大手法的简要，大家都很清楚，这里有一个非常重要的分类法，我们看一下QCC活动当中，我想问一下大家，这几个阶段最重要而且时间最长的是哪个阶段？是原因分析还是什么？对策实施，还有没有其他的答案？现状调查是吧？对，就是现状调查这部分，这部分需要投入最多的时间，只要把问题挖掘出来，原因很简单，如果原因找对了，对策很简单，但是如果现状没做好调查的话，下面再做好也没有用。我认为现状调查当中最长的方法是分类法，还有数据检查法，特别是分类法种类很多，比如按规则、按设备、按性别、按客户、按不良现象、按场所、按时间等，分类必须要彻底的做好，才能找出核心的问题、核心的原因。大家都学习过新QC方法，比如系统图、雷达表、矩阵图，还有XY矩阵，像这样基础的工具我们需要掌握。
（PPT）这个图是我在辅导的一个公司的案例，是QCC小组活动，他们已经通过了0阶段，现在在做1阶段活动。这个是我们带动全员参与的活动，让工人参与到这个活动里去，车间所有的领域都有区域小组，把车间所有的微缺陷全部挖掘出来，而且改善，把微缺陷分类，1阶段的内容比0阶段高级一些，这时候要开展QCC活动，通过这样的改善活动，我们可以把车间很多问题点改善。
（PPT）这是我在三星工作的时候开展的小组活动，这个也是一个QCC小组，这个小组已经达到了4阶段，非常高的阶段，大概花了10年时间，当然其中有些工人已经离开，他们的水平达到什么水平？达到设备保养的水平，我们要通过这个活动提高他们的水平和能力，这说明什么？小组活动非常重要。可能在座各位的企业有设备型的企业，现在很多企业设备为主来生产，说实话，很多不良品是设备导致的，设备管理没做好，因为忽视了品质的原理原则、设备的原理原则导致的。清扫就是点检，通过清扫要挖掘各种各样的不合理，甚至总经理、副总、部长都参与这样的清扫活动，为什么管理者参与这样的改善活动？给工人以身作则。三星是这样的，每天早上利用一个小时的时间，干部们去车间清扫，甚至人事部长还去清扫，通过这种方式改变现场。
（PPT）这是我在辅导青岛海信的一个案例，工人为了提高品质对设备进行清扫，从上到下、从里到外。清扫有一个原则，不是一般的清扫，通过清扫开发很多工具，这个工具都是我们专用的工具，这些工具在市场上买不到，工人自己开发出来的。我们为什么需要开发工具？它的目的是什么？清扫的提高要品质，还有缩短清扫的时间效率。如果清扫的品质不高会出现什么问题？直接联系到产品不良。所以我们对必须要做清扫的部位，一定要开发工具。现在很多企业是这样的，因为缺少工具，想清扫都清扫不了。
（PPT）这是一个三星清扫工具开发的案例，从上到下简单看一下，这些铲子或者钩子都是工人们自己开发出来的，通过QCC的活动开发出来的。为什么要开发？大家都很清楚。而且把清扫的质量、效率提高，缩短时间，这都是小组的案例，几百件这样的案例。
刚才讲了找出很多不合理，对重要的不合理通过（Why-Why分析）的方式找出根本原因，我们可以把不合理分成三个类型，我想问一下大家，一个小组能挖掘多少不合理或者问题？3—5个？30个？太少了。一个小组能挖掘多少？大概500个不合理，大大小小的都算。把这500个不合理该怎么办？大的有20个，中的有100个，小的有380个。小的部分工人自己解决、自己改善，中的部分通过（Why-Why分析）的方式找原因，大的部分用QCC项目活动的方式解决。通过分类把这500个大中小分类，然后比较重要的通过（Why-Why分析）找出原因，现在都会用（Why-Why分析）的方式把核心原因找出来。再次强调一下，清扫的目的不是变干净，清扫等于检查，检查等于发现不合理，品质不良的预防。以前我工作的深圳三星最关键的是无尘车间，很多问题都是灰尘导致的，灰尘导致产品的不良，特别是电子行业，灰尘管理尤其重要。
（休息）
下面给大家介绍品质保全活动的内容。品质保全活动是TPM活动8大支柱的一个，是为解决客户品质问题的核心工具。为完美地保证加工品、产品的品质，要以完美的设备保全和思考方式的基础上，对品质不良发生的设备设定其条件，实时点检和测量其条件，根据确认其测量值是否位于基准值来预防品质不良，并通过测量值的走势图分析预知不良发生的可能性，事先采取措施的活动称为品质保全活动。从品质保全的基本哲学上来看，所谓品质是通过保证进行事先预防管理；设备的变动条件要周期性地点检和测量和诊断；另外引起不良的原因有无数，需要彻底查找被放置的“微缺陷”，并彻底消灭其上升作用；最后维持管理体系与改善活动体系需要相互结合推进。
品质保全活动的推进步骤是：1-1.对品质现象的明确化和正常化 1-2.对加工点的深入了解 1-3.QM Matrix的制定 2-1.复原未遵守的不合理 2-2.结果确认及评价 3-1.查找慢性不良的根本原因 3-2.实施复原与改善 4-1.QM Matrix的修订 4-2.标准化更新 4-3.良品条件的倾向管理及事先对策 5-1.改善成容易遵守 5-2. 综合成果确认的顺序进行，重要的是维持与改善的持续反复。
这个是其中 QM Matrix的制定案例，内容非常复杂。是以各工序的流程为中心，设定需要管理的项目，且一目了然地显示管理项目与相关不良之间的关系，在所有工序必须制定和管理的非常重要的内容。
下面是正确调查客户需求后对新产品研发正确反映或将设计者的意图正确传达给制造部门的手段，也是作为品质保证的具体方法来广为使用的 QFD，Quality Function Deployment是将客户的要求事项转化成产品的品质/属性，并表现为各部门（营销、研发、制造等）功能，展开其关联性的系统性的方法。从此图表中可以看出，新产品失败原因的约 25%是初期未正确分析市场需求。同时市场分析并非那么难，只要把初期市场分析做好了，可以大大预防新产品失败率。QFD的种类有 Design Planning、 Parts Planning、Manufacturing Planning、Production Planning等 4种。
我们从品质屋(House of Quality)的构成要素来看，都有
1.客户要求品质. 2.企划品质. 3.品质特性. 4.品质表. 5.竞争力标杆对比.
6.品质特性重要度及 SPEC，目标设定. 7. 相关关系等。
这是 QFD展开的案例。从本案例中可以看出，初期开始正确调查客户需求，分析与竞争对手的差异后，制作基于品质特性的品质表，从而找出重点管理项目。通过如此彻底的客户要求事项反映，所获得的QFD效果是提升最终产品的品质、构筑工程的最佳条件、缩短研发周期、大大控制成本。
且在很多企业为解决品质或故障等问题，大量应用作为问题解决手段的失败模式影响分析，FMEA(Failure Mode and Effect Analysis)。它是对产品(or服务)发生不良或流程发生错误(故障/不良类型/问题点)前，事先进行预测评价其危险度，进行事先预防的技法。1960年大在阿波罗项目期间首次应用于航空产业，1970年代末导入PL法后，在美国企业行业开始使用 FMEA，目前在所有行业都普遍应用。FMEA在产品或流程研发哪个阶段都可以使用，其最佳时机为如下。
在新产品/流程研发进行中，因产品/流程的水准低而需要更新时，因新设备等引进预计发生流程变化时，因研发/制造环境的变化预计发生流程变化时，因某种改善事项预计发生潜在风险时使用。但 FMEA是一个活生生的资料，根据需要可以持续更新FMEA，即根据永远持续完善的流程的变动，需要不断追求根本原因并采取对策。
FMEA的种类有，System FMEA(SFMEA)、Design FMEA(DFMEA)、Process FMEA(PFMEA)等几种。这个是 FMEA的制造样表。因时间关系概括说明一下，首先对流程进行画图，即画流程图。第二对输入进行定义，第三列举在输入可能发生问题（故障）的现象，第四调查被问题所诱发的对输出的影响。第五调查问题的影响度多么严重，即严重度(SEV)，第六调查问题的原因是什么。第七调查问题多么经常发生，即发生度(OCC)，第八调查目前如何发现和预防问题，即调查以现有的系统多么正确地发现问题，即检出力(DET)，最后求 RPN后换算综合分数，按RPN值高的顺序树立具体的解决方案的技法。
这是 FMEA的具体案例。首先画流程图，并通过C&E对核心因子为对象实施FMEA，其中可以即改善的项目立即实施，剩余项目按RPN值高的顺序进行改善，创造很大成果。 如此可以看出，FMEA不仅适用于制造部门，还可以在事务间接部门也广为应用。
FMEA的效果是提升产品的品质、可靠性、稳定性，提升公司形象与竞争力，增大客户满意，缩短产品研发时间与费用，控制因文件化所致的风险等控制等。
下面对标准化进行讲解。
我想告诉大家，我长期在三星工作期间一个习惯就是，认为所有问题的根源出于标准问题，不管发生什么问题就首先提问标准。这说明标准与流程非常重要。
公司标准管理可以分为业务标准与技术标准。业务标准分为方针、固定和手册，其中手册大概有 1,000多件，做到新员工都按照此手册顺利胜任岗位的程度制作。技术标准有上位标准与下位标准，有很多种类。所有流程应该基于流程进行管理，当发生问题时首先要确认和点检有无标准开始出发。同时标准要持续更新修改，周期性地对标准完整率和遵守率进行评价，提升标准的落实率。我们品管部的工作中约30%要投入标准管理和点检。这说明标准管理尤其重要，所谓的标准3原则指有无标准，标准是否正确，是否遵守标准。在三星非常严格管理标准落实率，按各工序、部门周期性地计算其标准落实率分数。标准落实率=标准完整率不×标准遵守率，那标准完整率代表什么呢？ 请问在座各位由谁来做出定义？
(有几位回答)标准完整率指? 要以 3个方面来评价，1.是否有必需要有的标准?, 2.现有的标准是否符合现状正确制作?, 3.全员是否正确理解标准?
那想问大家，标准需要持续变化好呢?还是不变化好呢?
确实是的，根据不同的状况不好下定正确的答案。但我认为标准未更新等于未作相应的改善。想拜托大家，以后发生任何问题请首先提问和分析标准问题，我们在其中肯定能找到答案。
下面将给大家介绍一下在三星所运营的标准品质生产方式 SQM(Standard Quality Method) 。这个内容非常广泛，简单给大家讲点，标准品质生产方式是通过改善工程能力，生产出均一的品质的方法。在标准品质生产方式中讲的标准指正常的状态，首先设定工程管理方法、设备管理方法、工程内部原副资材管理方法、品质与安全事故相关的管理方法等，从而履行保证可靠性等活动。标准品质生产方式的推进目的是，分析在生产工程中发生的问题点，查找根本原因，并对已改善的内容进行标准化，遵守已修改的标准，将工程时常维持到正常状态，从而保证均一的品质。总的来说问题的根本原因始终在于人(Man)、设备(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、测量及评价(Measurement)，只要能保证以上5个能力，在工厂所生产的产品能保证均一的品质(6σ品质)。
为保证以上5个(5M)能力，标准化是核心课题。
即标准品质生产方式目的就是基于标准进行生产。在SQM中，对适用于工程的标准进行分类，有工程条件(Specification，规格书)、标准作业书、基本遵守项目、重点管理要点等。
在品管部还有一个重要的工作就是品质费用(Q-Cost)管理。
品质费用有预防费用(Prevention Cost : P-COST)、检验费用(Appraisal Cost : A-COST)、失败费用(Failure Cost : F-COST)。另外失败费用分成内部失败费用 (Internal Failure Cost : IF-COST)与外部失败费用(External Failure Cost : EF-COST)。这个图是反映 Q-Cost与 Hidden Cost的图表，这个指标取决于企业的品质管理实力，Q-Cost一般占销售额的约 1～15%，看不见的隐藏费用：Hidden Cost一般占销售额的约 15～30%水准。这些都是非常庞大的浪费，只要能省它就会直接换算成利润。那在座各位公司的 Q-Cost大概多少呢?
(有几位回答),那我想提问检验费用(Appraisal Cost : A-COST)，贵司的检验人员占整个制造人员的比率为多少？
(有几位回答)，那知道优秀企业的检验人员比率为多少？
检验人员占整个制造人员(制造、品质、技术、设备)的比率控制到 2%以内，算是非常优秀的企业。为此我们需要稳定品质散布，推进减少检验人员的战略。
(三星的 Q-Cost管理现况介绍)
下面是关于制造哲学 20条内容。
在制造哲学20条中，包含作为制造现场必需了解和推进的20条项目，今天由于时间关系简单介绍与品质有直接关系的 FOOL PROOF制度与几个重要内容。
FOOL PROOF指? 防止无意中引起的失误或立即通知采取措施事先防止不良的装置。因目前中国企业的离职率非常高，再加新员工的比率不断增加，导致品质极其不稳定，对此只要多研究和开发FOOL PROOF系统，会有很大的成效。
FOOL PROOF系统的种类有，发现失误的"注意方式"与防止失误的"规制方式"、感应产品形状与尺寸的"接触方式"、感应动作次数的"整数方式"、感应标准动作顺序的"动作阶段方式"。下面给大家说明几个案例（案例说明）
下面是 TPM活动内容。我认为 TPM已成为在制造现场必需推进的活动。
TPM是什么? Total Productive Maintenance，是「全员参与的生产保全」的缩写，作为“将生产效率提升到极限状态的全公司性的生产革新活动”，从保全部门到生产部门的全员参与设备管理，实现生产效率最大化的生产革新活动技法。TPM的目的是通过人员与设备体质改善，最终改善企业的体质。TPM有8大支柱，都有自主保全、计划保全、个别改善、MP设计、教育训练、品质保全、安全环境、事务效率化。通过全体部门的参与，尤其是现场自主保全小组活动对品质提升有很大的贡献。
从以上案例中可以看出，对需要清扫、注油、点检的部分制定和管理明确的基准书，才能延长设备寿命，创造生产性、品质、成本、交期等综合成果。同时从图片中可以看出，总经理亲自在活动板和现场对员工们的改善内容进行诊断有很大的意义。由员工们或小组亲自说明所改善的内容，同时我们的总经理亲临现场进行表扬，从而自然而然地实现理想的对话、激励、指导3现经营。其实员工们都非常清楚现场存在的问题是什么，甚至还知道如何进行改善，因此我们不能将员工培养成单纯的作业者，通过小组活动把他们培养成改善者，才能正确地解决品质问题。
这里有TPM活动的内涵。
大家请看，从制造哲学第16条可以看出有改善的10大原则。这个原则是对开展工作有很大帮助的非常重要的精神。我们需要做成海报的形式张贴在公司各处，每天喊口号的方式养成习惯化。
1).要丢弃工作方式的(固定观念)!
2).不要强调不行的理由，要找出可行的方法!
3).否定现象思考(问题意识) !
4).错误要及时改正(慢性化) !
5).不要追求100分，哪怕50分也要立即执行 !
6).不花钱也可以改善.
7).当碰到危机时会出现智慧.
8).通过 Why Why Why Why Why查找（根本原因）!
9).不要追求1个人的头脑，要追求10个人的智慧！
10).改善没有终点(持续力) !
请问大家能分清工作与移动吗？且能分清附加值与浪费吗？
再优秀的工厂都会存在浪费。从以上图中可以看出，在我们现场有附加值的精密作业只占 10～20%左右，大部分都是需要立即消除或需要一定的时间减少的浪费。
那要消除浪费首先要学会区分浪费。生产现场的7大浪费都有，生产过剩的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费、等待的浪费、动作的浪费、不良/修理的浪费。
其中生产过剩的浪费为最坏的浪费，库存隐藏所有生产上的问题，是万恶之本。
要进行改善，首先去现场集中精神仔细观察。然后从简单的开始一个一个予以改善，会看得见下个改善(浪费)点，关键是持续反复改善循环。
最后将三星的经营革新案例给大家介绍，因时间关系只介绍要点吧。概括说明的话，对今日三星的发展有重大贡献的就是从1993年起实施的"新经营"活动。
就是闻名的“除了妻儿外全都改变”的思想。当时三星去很多全球优秀企业学习，正确额认识危机意识与我们的现状，树立挑战性、阶段性的目标，逐步逐步地推进下去。同时大胆聘请国内外经营革新优秀老师，认真学习先进革新技法。从集团到各公司、工厂，甚至各部门都设置经营革新推进办，将 TPM、IE、TPS、SQM、VE、6Sigma等革新活动几乎做到日常化。通过一系列革新活动，像三星电子的话已经保证全球竞争力，甚至超越日本。通过今天的学习我们已经了解了所谓的经营就是走向超一流企业的方法论。所谓的超一流企业指：1. 有梦想与愿景, 2. 不断变化和革新, 3. 有创意性和挑战性, 4. 重视技术与信息, 5. 重视速度与信赖。即构筑不管在什么样的环境下都可以战胜阻力的体质，具备这样体质的企业才是超一流企业。
那今天的演讲就到此为止，非常感谢大家的倾听。
