作者与TPM 的故事
1988 年秋，作者受部门推荐代表公司引进TPM 管理（Total Productive Maintenance，全员生产维护），当时在对TPM 完全生疏和对岗位调动等不确定的情况下，毅然做出了尝试新工作挑战的决定。
为学习TPM 知识，到日本JIPM 和丰田公司进行了几十次的研修，并坚持研究美国和德国先进设备管理经验，并不断探讨TPM 活动的引进方案。当时面对的是集团下属多个产业约9 千多人规模的企业，引进新理念并不容易。
在正式宣布引进TPM 的号召下，公司随即组建了TPM 推进办，并为学习TPM 思想聘请国内外专业咨询师，公司内对各阶层人员进行导入教育，作为活动的第一步是通过TPM 典型的重叠小组活动方式，开启高管TPM 体验样板活动。即为使公司经营管理者正确理解TPM，并为确保后期TPM 活动中的指导、支援、评估等能力，首先亲身体验TPM 样板活动。由公司部门负责人组成的样板组织，在为期6 个月的自主保全1-2STEP 活动中，取得了意想不到的效果。同时各部门负责人以身作则，到现场亲自查找并改善不合理行为，给现场工作的一线管理者以及员工留下深刻印象。
TPM 作为理论（20%）和实践（80%）相结合的体验科学，样板组织活动的学习和体验，成为全面开展TPM 活动的重要基础。在学习和样板活动经验基础上，确定中短期总体规划（TPM Master Plan）并任命各部门TPM 专家，划分出200 多个小组完成TPM 的活动组织。在一切准备就绪后，全公司参与并进行正式启动仪式，从而开启全面活动。
活动过程主要围绕着维持、改善以及分为各阶段的诊断方式，通过全员意识按照既定设计方案，克服重重困难，完成1 期战略自主保全的7 个STEP 活动。特别在技能要求高的4 STEP 阶段，又划分出4-1 STEP 到4-6 STEP 的6 个阶段，通过细分和结合技能培训场地的运营方式集中开展技能培训。使岗位操作者熟练掌握设备和流程，取得了显著的技能提升和成果改善。同时根据八大支柱基本思想原则，与其他创新活动（6Sigma, IE, VE, TPI 等）相结合，更加深入地开展了各大支柱活动。
公司从1996 年开始向中国、德国、巴西、匈牙利、马来西亚、墨西哥等海外工厂推广TPM 活动。向全球化推广时，首先考虑到与当地文化差异，在尊重当地文化的原则下相应调整活动内容。结合当地文化特点和灵活调整活动内容，在向海外工厂推广TPM 活动中起到关键作用，并为后期整个集团迅速提升制造竞争实力，发挥了重要作用。
2000 年以后，在瞬息万变的经营环境下，为提升TPM 活动灵活性和趣味性，公司自创出新理念并提出实现TPM 新的目标，并把活动内容升华为更加体现在经营成果方面。公司TPM 活动的成功不仅给企业带来经营成就，在社会上也得到很高的评价和认可，如在世界TPM 大会上和韩国经营革新TPM 总统奖等获得的奖项等。
2002 年，本人在中国深圳三星SDI 革新部工作期间，重新完善公司经营革新活动体系并任命新的TPM 专家队伍，加大投入培养TPM 活动现场指导能力。自主保全活动进行到4-3 STEP 以后，开始转入自创Pro TPM，TPM 与6 Sigma 相结合的更加活跃的创新活动，当时参与革新的很多管理者和TPM 专家现已成为活跃在各行业的高层管理者和核心人才。
2008 年，作者成立企业经营咨询公司。包括对华为等知名企业提供咨询服务，同时本人也学习和积累了很多工作经验，在此感谢各界人士长期以来的支持。
总而言之，TPM 活动是使提供产品的企业以“把完美的产品在理想状态的设备上，用节约型的方法，由受过正规培训的员工生产”作为目的的活动。因此不需额外管理也能够维持企业正常运营的体制显得尤为重要，因此TPM 活动是提高企业竞争实力的系统化手段，也是强有力的执行工具。
朱荣允
2023 年 2 月 |
